« Depuis quelques années, les changements de mandatures amènent à leur tête de nouveaux élus habitués à la rémunération par mérite, par objectif appliquée dans le privé », peut-on lire dans le vademecum publié par le Syndicat national des directeur de grandes collectivités territoriales (SNDGCT) en décembre 2021. Rédigé par un collectif de DGS, il présente aux collectivités les dispositifs existants et le contexte indispensable pour introduire une rémunération variable, individuelle ou collective. En effet, les collectivités ne sont pas habituées à la culture de la performance, et les dispositifs de rémunération variable peuvent entraîner des tensions et des jalousies entre agents. Dans un contexte de grilles indiciaires peu dynamiques et de valeur du point régulièrement gelée par les gouvernements depuis vingt ans, cette politique est pourtant propice à attirer les jeunes talents qui délaissent la fonction publique territoriale.
Première condition, indispensable : instaurer un climat social apaisé, grâce auquel élus et agents seront « moteurs » pour régler les problèmes. Différents outils (entretiens annuels, enquête de climat social, audit sur l’absentéisme ou le turnover…) peuvent aider à identifier les améliorations envisageables. Tous les élus n’étant pas expérimentés, c’est à la direction générale de les orienter sur le contexte spécifique à la collectivité, à travers un projet d’administration ou un projet managérial. Il s’appuie sur les valeurs de la collectivité, qui forment une référence commune et créent un lien entre l’individuel et le collectif. Si ce projet est souvent construit avec les agents, il est également nécessaire d’impliquer les élus, qui devront en expliquer les objectifs. Dès le début du mandat, une enveloppe ou un pourcentage d’évolution peuvent être définis, dont les montants doivent concorder avec les enjeux et les finances de la collectivité. Il convient aussi de réfléchir aux moyens de concrétiser le projet ainsi qu’aux leviers de la motivation. Au-delà du travail sur les valeurs, il faut aussi faciliter la lecture des rôles et responsabilités : organigramme décliné en postes et objectifs, charte élus-agents…
Par ailleurs, chaque collectivité est libre du régime indemnitaire (RI) de ses fonctionnaires territoriaux, au titre du principe de libre administration, des moyens disponibles et de la volonté des élus qui la dirigent. C’est au travers du dialogue social que les RI se sont institués et qu’ils évoluent, explique le SNDGCT. Le dialogue social porte aussi sur les conditions de vie au travail, l’inclusion, la diversité…
Deuxième condition : outre la rémunération, d’autres éléments doivent être valorisés par le biais d’une bonne image de la gestion des ressources humaines et du recrutement (« marque employeur »). Elle contribue à apaiser le climat social et donc à maintenir la performance et l’engagement des agents. Au-delà du complément salarial que peut constituer le RIFSEEP, l’ensemble des avantages salariaux et les conditions matérielles d’exercice de l’activité peuvent renforcer les atouts d’une collectivité : prévoyance ou mutuelle santé, tickets-restaurant, prestations sociales aux familles (restauration, logement, enfance, loisirs, aide en cas de situation difficile…), avantages sociaux (prime de Noël, treizième mois, véhicule, outils numériques, etc.)…
Et, qu’il s’agisse des conditions d’avancement de grade ou de promotion interne, l’attrait pour une collectivité dépend des possibilités d’évoluer professionnellement et de la politique de gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) qu’elle déploie.
Enfin – c’est la troisième condition pour favoriser une réflexion plus poussée sur la rémunération variable, individuelle ou collective – , le management doit être « bienveillant », à l’écoute des agents dans un respect mutuel et une confiance réciproque avec la hiérarchie.
Publié lundi 10 janvier 2022
par Rédaction Weka
Marie Gasnier